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战略是什么 战略是站在未来看现在

发布时间:2017-3-15    文章来源:www.tqkvx.tw    访问?#38382;?7043



   战略的真谛是什么?让我们通过世界着名富豪哈默的一个案例来进行研究。阿曼德?哈默出生于美国纽约的布朗克斯,其祖父是移居美国的俄国犹太人。他的一生在世界各国往来,有很多精彩的企业管理案例。1931年,哈默从苏联回到美国,当时美国正在进行总统选举。哈默经过分析,认定罗斯福会获胜。哈默知道,罗斯福嗜酒如命,他如果当了总?#24120;?#32654;国1920年所公布的“禁酒令”就会被?#29616;埂?“禁酒令”规定:?#32422;?#22312;家里喝酒不算犯法,但与朋友共饮或举行酒宴则属违法)。哈默考虑,一旦“禁酒令”被?#29616;梗?#21508;?#24535;评?#30340;生产量将会大幅提升,其中威?#32771;?#20250;最受欢迎,而威?#32771;墑切?#35201;专用白橡?#23601;?#26469;进行贮存、运输的。哈默知道,俄国的白橡?#38745;?#37327;很大,于是他打通进货渠道,很快在新泽西州建立了一个现代化的酒桶加工产,取名为“哈默酒桶厂”。哈默在操作这一系列事情的时候,大选?#24418;?#36827;?#23567;?#24403;他的酒桶厂建好的时候,正好是大选结果揭晓、罗斯福获胜的时候。当他的酒桶厂批量生产的时候,正好是罗斯福?#29616;?ldquo;禁酒令”的时候。这时候,生产威?#32771;?#30340;厂家很多,各酒厂的产量也随之直线上升,但成问题的?#20999;?#35201;很多酒桶。哈默早已把酒桶准备好了,生产威?#32771;?#30340;酒厂很多,但大规模生产酒桶的只有“哈默酒桶厂”。于是,“哈默酒桶厂”的盈利,大大超过了各个酒厂。

  在这个案例中,哈默之所以判断“禁酒令”?#27426;?#20250;被?#29616;梗?#26159;经过了?#38498;?#35266;形势、市场需求、决策者的爱好与心智模式等多方分析的。当时的经济正?#31561;?#29699;性大萧条,美国需要通过扩大?#35867;?#26469;拉动经济。罗斯福在候选人中最?#35874;?#32988;的机会,罗斯福是一个好酒的人,他知道一旦解除了“禁酒令”,社交场?#31995;?#39278;酒,会大大提升酒的市场销售。同时,罗斯福是一个很张扬的人,他?#25442;?#39038;虑因?#32422;?#30340;个人喜好?#29616;?#19968;部法律而招致的非议。哈默经过深思熟虑,认为当这些假设同时成立时,“禁酒令”?#27426;?#20250;被?#29616;梗?#22240;此他果?#31995;?#35748;定?#33487;?#26159;个投资机会。当面临这样投资机会,哈默有多种选择,可以考虑生产酒、生产酒具、开酒吧,或者运输酒、做生产酒的设?#31119;?#29978;至生产解酒药、做代驾、办酒文化企业等等。但是,在综合考虑自身资源、投资回报、市场、竞争、风险等诸多因素的情况下,哈默选择了做酒桶。其实,相比其他方案而言,做酒桶的风险是最大的。设备、原料、技术都是专用的,不容易转产,一旦投资失败,风险很难控制。那么,哈默为什么选择了一个风险最大的方?#25913;?因为在这个特定?#21335;?#30446;中,风险与回报是成正比的。风险大,回报也大。如果在我们?#32422;?#30340;企业中,是否要选择一个风险大,回报也大的方?#25913;?这和企业自身的情况有关,尤其是决策者的心智模式。

  从哈默的决策我们看到,战略就是在?#27426;?#20998;析的过程中所作出的选择。企业站在未来看现在,对未来的追求决定?#31169;?#22825;的选择。

  浙江惠康实业有限公司成立于20世纪80年代,是一家注塑产品的生产企业,主要为电视机企业提供塑?#29616;?#21697;的配套生产。上世?#26742;恕?#20061;年代,电视机主要以显像管技术为主,各电视机厂家所用的塑料件也大同小异。国内有很多类似惠康公司这样的注塑企业,产品同质化很?#29616;兀?#34892;业竞争非常激烈,惠康公司的市场份额很低,1998年公司?#21335;?#21806;额仅为2000万元。1999年,惠康公司总经理一次在国外考察时发现了电视机行业的?#24405;?#26415;---等离子技术,于是他对电视机行业的发展进行了深入地分析和研究,得出一个结论----等离子电视机和液晶电视机将在不久的将来,全面替代显像管电视机,成为行业主流。他进而想到,等离子电视机、液晶电视机与显像管电视机?#32784;?#35266;相差很大,所需塑?#29616;?#21697;也?#27426;?#20250;有很大差异。于是惠康公司当年做出一个决策?#21644;度?#22823;量资源进行等离子电视机和液晶电视机塑?#29616;?#21697;的研发、设计。很快,他们针对相?#35748;?#20687;管电视机而言,等离子电视机和液晶电视机体积小、厚度薄的特点,作出了塑?#29616;?#21697;新的设计,并做出了手板模型。他们带着新的设计图纸和手板模型到各?#19994;?#35270;机企业去介绍产品的时候,各电视机企业都是以生产显像管电视机为主,对于等离子电视机和液晶电视机的研发、生产,并未列入计划。到了21世?#32479;酰?#31561;离子电视机和液晶电视机逐渐成为主流,各电视机厂家?#36861;?#24320;始?#24230;?#30740;发、生产。当他们选择塑?#29616;?#21697;的时候,惠康公司的新设计和手板模型?#28909;?#20026;主、?#21202;?#40140;头,其他注塑企业根本来不及设计。于是,惠康公司订单大量增加,占领了很多市场份额。到了2007年,惠康公司的年销售额已经超过十亿,并成功?#23637;?#20102;很多原来的竞争对手。

  我们看到,惠康公司的案例和哈默的案例如出一辙,都是决策者通过基于对未来发展变化的研究,站在未来的角度对当前的企?#21040;?#34892;了设计,从而使企业取得?#21496;?#22823;的成功。不少人误以为战略是站在现在看未来,总希望对未知的未来做好设计,从而无往不利,可往往事与愿违---这就是很多总经理总认为战?#26434;么?#19981;大的核心原因。战略不是站在现在看未来,而是站在未来看现在!

  20世纪80年代中期,计算机存储?#37202;?#26159;英特尔公司的主业,占是英特尔公司销售额的70%以上。当时日?#38236;?#21378;家想要?#21202;?#23384;储?#37202;?#24066;场,因此通过价格战和英特尔竞争,报价总是比英特尔低10%,每一次英特尔把价格降到和它一致时,日?#38236;?#21378;家?#32440;档?#20102;10%。针对日本厂?#19994;?#25361;衅性价格战,英特尔可以选择的方案有:通过技术领?#21462;?#35774;?#32856;?#21152;高级的存储?#37202;?退到日本厂家并不?#34892;?#36259;?#21335;?#20998;市场上去。最终,英特尔决定放弃存储?#37202;?#19994;务,转而专注致力于为个人电脑开发、生产微处理?#40140;?#29616;在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商,英特尔在个人电脑微处理器领域的市场份额,已超过全球的75%。

  试想,当初英特尔如果不专注微处理器,还是坚持做计算机存储?#37202;?#23427;能不能生存呢?其实生存是没有问题的,他可?#32422;?#26415;领先,或者在细分市场生存。哪怕就和针对日本生产商打价格战,就算打不赢,也不见得就无法生存吧。但是,英特尔公司没有这样做,而是毅然放弃了原有的设备、产品和业务,转而致力于它认为IT行业未来更大发展方向,同时也是它有技术优势的领域----微处理器,英特尔成功了!

  通过这个案例,我们看到,就战略而言,发展比生存更重要,英特尔采取其他的选择也可能生存。战略是解决发展问题的,不是解决生存问题的。所谓战略,是站在未来看现在,而不是站在现在看未来。针对不确定的未来,我们今天怎么做,今天我们如何选择一种长期的盈利模式和业务。

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